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짐 콜린스: 경영의 '구루'로 인정받는 클라이머
For This Guru, No
Question Is Too Big
By
ADAM BRYANT
Published: May 23, 2009
평생 동안 등반한 클라이머인 짐 콜린스가 왜 어느 회사는 성공하고, 또 그의 최근의 책에서
밝혔듯이 왜 성공한 회사가 자멸하는가 하는 미스터리를 탐색하는 그의 연구에서도 똑같이 강인한 끈기를 보인다.
짐 콜린스는 자신의 활동 시간을 재며, 근무하는 날의 반은 리서치 같은
창의적 활동에 보낸다는 목표를 꼭 지킨다. “다른” 카테고리를 작게 유지하려고, 회사도 작은 규모로 유지한다.
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짐 콜린스는 산으로 둘러싸인 이 도시의 중심에 있는 그의 3층 사무실을 “경영
실험실”이라고 부른다. 그러나 불과 몇 가지 외에는 대부분의 다른 사무실과 별 차이가 없다.
가령, 사무실 문 밖에는 “침프웍스(ChimpWorks)"라는 작은 표시판이 있다. 무슨
뜻인지 모를 사람이 있을 때를 대비하여, 큐리오스 조지(Curios George)라는 호기심 많은 커다란 원숭이 인형이 가죽 의자에 앉아
있으면서, ”여기에선-질문을-많이-합니다요‘라는 우스개 소리를 전한다. 긴 회의실 끝에 있는 하얀 보드의 코너에, 미스터 콜린스가 이런 짧은
표를 만들어 놓았다:
창의적 일 53%
가르치기 28%
기타 19%
 이것은
콜린스가 시간을 어떻게 보내는지 그리고 여러 해 전 자신을 위해 정한 큰 목표를―
근무일의 50%는 리서치와 집필 등의 창의적 활동에, 30%는 가르치는 것과 관련된 활동, 그리고 20%는 그가 해야 할 다른 모든 일에 시간을
보낸다는 목표―지키고
있는지 여부를 실시간으로 집계하는 기록이다.
이 목표는 야구장의 주먹구구식 추측이 아니다. 51세인 콜린스씨는 늘 포켓 속에 타이머가
별도로 세 개있는 스톱워치를 갖고 다니며, 다른 활동을 할 때마다 스톱워치를 껐다 켰다 한다. 그런 다음 별도의 스프레드시트에 정기적으로 그 시간을 기록한다.
오래 갈 수 있는 뛰어난 책을 많이 만들어 보겠다는 자신을 위해 정한 또 하나의 포괄적
목표를 추구함에 있어, 그가 역시 유리한 출발을 보이고 있다.
경영과 리더십에 관해 처방전 식 충고를 하는 자칭 도사가 흘러넘치는 세상에서, 콜린스씨는
희소한 편에 속한다. 그가 전에 낸 책 두 권이—“Built to Last”와 “Good to Great”—총계로 7백만 부 정도 팔리는
기록적인 대박이었다.
콜린스씨는 쉽게 잊는 마법 같은 처방을 제시하는 게 아니라, 조직이 성공하는 이유를
이해하게 만드는 구체적 구조를 이 책을 통해 제시한다. 콜린스씨의 연승 기록은 이제 막 출시된 책에 의해 테스트 받을 예정인데, 그의 말에
의하면 그 책은 “어두운 면”으로 방향을 바꾸어, 회사가 실패하는 이유에 초점을 두었다고 한다. 이 책에는 종전의 콜린스 저서에서 보는 긍정적
메시지가 결여되어 있다는 점에서, 다른 때였다면 승산 없는 모험으로 보일 수도 있었다. 하지만 그의 타이밍은, 한때 위대했던 회사들이 지금은
망하는 숫자를 감안하면, 이보다 더 좋을 수가 없다.
시간 관리와 리서치에 대한 그의 엄격한 어프로치에도 불구하고, 콜린스씨는 자신이 통제할 수
없는 어떤 것, 즉, 완벽한 운을 연달아 만나는 복을 받아왔다.
“How the Mighty Fall: And Why Some
Companies Never Give In,”라는 그 새 책의 리서치를 그가
시작한 것은 2005년이었다. 당시, 다우존스지수가 10,000 선을 넘어섰고, 여전히 오르고 있었으며, 결국 14,000 이상으로 올랐고,
베어 스턴즈, 리먼 브러더즈, 제너럴 모터즈, 패니 매 같은 회사는 아직도 미래가 밝았다.
이 책에서 상세히 그린 몰락의 단계가—성공에서 생긴 오만; 무절제한, 더 많은 것의 추구;
리스크와 위험의 무시; 성급하게 하나의 큼직한 해결책으로 구제해보려는 집착; 그리고 부적절한 방법이나 죽음에 굴복하기—들것 위에 누운 경제를
위한 일종의 즉석 사체 부검(剖檢)을 제시한다.
공적 기관의 몰락은 “단계별로 진행되는
병(staged disease)”으로—발견하기는 좀 어려우나 초기 단계에서는 치료가 쉬운 편—보게 되었고, 그 병이 많은 독자들에게 법인 회사에
대한 우울증을 불러일으킬 수 있다고 썼다.
종전의 책인 “Good to Great: Why Some Companies Make the
Leap ... and Others Don’t”를 그가 쓰기 시작한 것은 신 경제(New Economy) 열병의 딱 한가운데인 1990년대
중반이었다.
“좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)"가
드디어 2001년 말에 출간되었다. 인터넷 회사의 거품이 터진지 얼마 안 지나서였고, 비전이 넘치는 리더들을 에워싸고 있던 마법의 힘이 다
사라지고, 9.11 테러리스트 공격이 미국을 완전히 흔들어놓았다. 이 책의 심금을 울리는 메시지는 기본으로 돌아가자는 것, 즉, 명확하고 단순한
목표에 지속적으로 집중하는. 조용하면서도 의지가 굳은 리더가 주식회사 미국의 진정한 성공 스토리라는 것이었다.
그 메시지를 열렬히 추종하는 사람이 많아, 약 4백만 부 정도가 팔렸는데, 기업계를 훨씬
더 넘어 폿볼 코치와 성직자, 학교 교장까지 포함되었다.
“우리가 너무 느렸고, 그래서 모든 게 무너진 직후에 그 책이
나왔다”고 콜린스씨가 회상하며 이어서 “아마 이 책이 1998년에 나왔다면, 아무도 읽지 않았을 것이다”라고 했다.
그의 첫 베스트 셀러인 “짐 콜린스의 경영전략(Build to Last: Built to
Last: Successful Habits of Visionary Companies)"도 또 하나의 5년짜리 프로젝트였는데, 제리 I. 포라스와
콜린스씨가 같이 썼으며, 주식회사 미국의 광기어린 재편 직후인 1994년에 출간되었다.
그리고 모텐 T. 한센과 같이 썼고 2, 3년 내로 나올 예정인 그의 다음 책은 왜 특정
회사들은 격동기에도 어려움을 극복하고 번창하는가를 다루었다.
"순전히 운이라고 생각한다“고 콜린스씨가 이번 인터뷰에서 그의
현재까지의 업적을 분석하며 말하고, 이어서 ”동전을 던져서 위가 나오고, 또 던져서 위가 나오고, 또 던져서 위가 나와, 언젠가는 연이어 네 번
위가 나온다고 합시다. (그렇다고 해서) 사실 동전이 위로 나오도록 자기가 만들었다고는 말할 수 없지요.“
물론, 순전히 운만은 아니다.
짐 콜린스가 쓴 방법의 일부는 대단히 성공한 다른 인물로부터 차용한 것이다. 그는
목표의식을 갖고 진지하고 열정적인 태도로 그의 삶의 모든 면을 다룬다.
1980년 봄에 조앤 에른스트와 첫 데이트를 한지—둘 다 스탠포드
학생이었을 때 11Km를 달려가서 만났음—나흘 만에 약혼했고, 연말에 결혼했다.
어느 날 아침 식사 중 조앤이 철인 3종 경기에서 우승할 수 있을 것 같다고 정색을 하고
말하자, 콜린스씨가 휼렛 패커드에 다니던 직장을 포기하고 조앤의 트레이닝을 도와주었고, 매니저가 되어 나이키나 버드와이저 같은 회사들과 조앤의
스폰서십을 협상했다. 조앤은 1985년에 하와이 철인 3종 경기에서 우승했다.
그 당시, 콜린스씨의 부인이 남편보다 유명했고, 모든 사람이 그의 이름이 짐 에른스트라고
생각했다.
그의 50번 째 생일을 위해—그의 말로는 “자신에 대한 선물로”—평생 클라이머인 콜린스씨가
요세미티 국립공원의 900m 수직 암벽인 엘 캐피탄의 한 루트를 해보기 위해 18개월 간 트레이닝 했다.
대부분의 클라이머는 그곳을 등반하는데 며칠이 걸린다. 콜린스씨는 24시간 내에 거기를
하고자 했다. 그래서 더 젊고 강한 파트너와 트레이닝 했다. 거의 100년까지 거슬러 올라가 요세미티의 일기 패턴을 연구하여 시도하기에 가장
좋은 날씨가 지속되는 기간을 찾아냈다. 첫 520m를 어둠 속에서 등반하면서, 총 19시간 만에 그들이 완등 했다.
참, 그가 자는 방식마저 힘이 넘친다. 10일마다 70 내지 75 시간의 수면이 필요하다고
생각하며, 자신의 패턴에 관해 더 알기 위해 수면 실험실에 간 적도 있다. 이제는—정말 놀라지 않을 수 없다—낮잠을 포함하여 수면 시간을
기록하며, 일정한 기간의 평균 수면 시간을 모니터까지 한다.
“그 이하로 떨어지기 시작하면”이라고 말하면서, 화이트보드 위에
있는 짧은 일람표를 가리키며 “여전히 가르치거나 ‘다른 일’을 할 수는 있으나, 창의적 일은 못한다”고 그가 말한다.
현재 진행되고 있는 격동기 프로젝트에 대해 같이 글을 쓰고 있는 한센씨가 콜린스씨의 가혹한
자기개발에 관해 가끔 놀리곤 한다.
“그 수면 일지에 대해 나는 늘 껄껄 웃는다”고 한센씨가 말한다.
콜린스씨는 “no"라고 말하는 데도 능숙하다. 회사와 업종별 협회에서 매주 강연 요청이
쇄도한다. 그의 지혜를 나누어주는데 톱 레벨인 65,000 달러를 받을 수 있음을 고려하면, 바쁜 부업이 될 수도 있다. 하지만 금년에는 겨우
18회만 강연했고, 그 중 3분지1이 비영리 단체를 위한 무보수 강연이다.
또 많은 회사가 컨설팅을 해달라고 그에게 청한다. 그러나 콜린스씨는 대부분 거절하며, 그
회사가 그의 흥미를 자아내고 또 그 임원진이 그를 만나러 볼더 시로 오는 경우에만 응해 준다. 반나절 강연 시간 2회에, 6만불을 받지만,
날카로운 질문을 던지며 거의 답은 해주지 않는다.
북 투어는? 안 한다. 책에서 벌은 수백만 달러를 물쓰듯이 쓰는가? 역시 아니다.
콜린스씨와 그의 부인은 14년 전, 고향인 볼더 시로 도로 이사 왔을 때 구입한 장인정신을 중시하고 지나친 장식을 배제한 19세기 말에서
20세기 초의 ‘크래프트-스타일’로 만든 2,500 평방 피트의 집에 여전히 살고 있다. 관리비를 낮게 유지하여, 직원이 다섯이며, 필요에 따라
리서치 작업을 위해 학생을 별도로 쓴다.
이 성향은—‘no'라고 기꺼이 말하며 또한 무엇을 해야 하는지 못지않게 무엇을 안해야
하는지에 집중함—그의 멘토 중의 한 분인, 사회 및 경영 이론의 선구자였던, 고(故) 피터 F. 드러커와 그가 나눈 대화로부터 나왔다. “자네는
아이디어를 제일 먼저 만들고 싶은가?”라고 미스터 드러커가 그에게 물었다고 회상하며, 그의 멘토인 드러커 교수의 오스트리아 식 액센트를 정확히
재현하려고 애쓰며 “그렇다면 자네는 큰 조직을 만들면 안 되네. 그렇게 하면 결국 그런 조직을 관리하게 되고 마니까”라고 했다.
그러므로 짐 콜린스의 세계에서는, 작은 것이 아름답다.
“큰 컨설팅 회사와 경영자 훈련 회사를 세울 수도 있었고, 그러면
엄청나게 돈을 벌 수도 있었다”고 그가 말하면서 “하지만 그런 질문에 답을 하고 싶었다”고 덧붙인다.
그런 질문에는 선량한 바보 같은 면이 있다. 왜 특정 회사는 영속적으로 성공하고 있는가?
어떻게 어떤 회사는 좋은 회사에서 위대한 회사로 변신했는가? 왜 특정 회사는 격동의 시기에 번창하는가?
대개 좋은 대화를 하다가 생기기 마련인, 흥미를 끄는 질문이 등장할 때마다. 콜린스씨는 그
질문에 집착한다. “마치 목덜미를 꽉 무는 늑대처럼, 그 질문이 내 주의를 완전히 사로잡고 나를 안 놓아 준다”고 그가 말한다.
그의 새 책, “막강한 조직이 망하는 방식”은 (“How the Mighty Fall‘)
2004년 가을에 12명의 육군 장성, 12명의 경영자 및 12명의 비영리단체 수장들과의 토론에서 생겨났다.
콜린스씨가 공식적으로 검토하기로 한 이 질문은 “미국이 위대성을 회복하고 있는지, 아니면
미국이 위대한 국가에서 좋은 국가로 추락하는 곡선의 꼭지점에 위태롭게 있는가?”이었다.
쉬는 시간에, 한 C.E.O.가 그를 한쪽으로 데리고 가서 그에게 질문을 하나 했는데, 그
요지는 “성공적 회사가 몰락하는 길로 접어들었는지를 어떻게 알 수 있나요?”이었다.
바로 그 질문에 답하는 기사가 이 책으로 발전했다. 이 질문에 답하는데 유용한, 잘
어울리는 짝들을, 즉, 특정한 시점에서 퍼포먼스가 분명히 갈라진 유사한 회사들을 찾아보았다.
일단 연구 분야를 좁히고 나서, 무엇이 변곡점에 이르게 했는지를 설명해줄 수 있는, 각
회사에 관한 수십 년 간의 데이터와 기사를 수집했고, 그 다음에 그 데이터를 계속 체로 쳐서 패턴을 찾고, 그 데이터에서 이론을 발견하고, 그
이론이 왜 하자가 있는지를 말해줄 수 있는 논거(論據)를 찾아 나섰다.
“짐 콜린스는 여러 가지가 매우 흥미롭게 공존하는 인물”이라고
포라스씨가 말한다. 포라스씨는 “Built to Last"의 공동 저자로서 콜린스씨가 현재 쓰는 리서치 기법의 다수를 콜린스씨에게 가르졌다.
”콜린스는 기막히게 창의적이고, 기막히게 규율이 있고, 기막히게 완벽하다. 사물에 대한 자기주장이 매우 강하나, 많은 토의를 한 후에는 마음을
바꾸곤 했다. 자기 의견이 강한 사람이 정말로 그 의견을 버리는 경우가 드물다“고 포라스씨가 말한다.
각 책마다, 한번에 12명까지 그를 도와 여름 내내 작업할 대학생 리서치 팀을 채용한다.
대개 스탠포드와 콜로라도 대학생을 채용하는데, 그는 채용하는 사람에 대해 매우 까다롭다. 늘 경영학 전공자만 뽑지는 않으며, 법학이나 공학,
생화학을 공부할 수도 있다.
학생을 만나기 전에 되도록 그 사람에 관해 많이 알고자 하는 편이다. “그 사람을 만나면,
좋아하게 될 수 있고, 그렇게 되면 그 사람을 좋아하는 사실이 그 사람에 대한 전체적인 평가를 할 때 필터 작용을 할 수 있는데, 정작 내가
보려는 것은 그 사람이 일을 잘 하는가 여부이기 때문이다”라고 그가 말한다.
그래서 그들의 성적표를 본다. “지난해의 성적표에 자그마한 결함만 있어도, 고려 대상이
되지 못한다”고 그가 말하며 이어서 “뭐든 제대로 하려는 정말 괴팍한 욕구를 갖고 있는 사람이 필요하다”고 한다.
그는 지망자들에게 필드 작업과 실험실 작업을 포함하여 일련의 각기 다른 학구적 활동의
리스트를 주고, 좋아하는 순서로 그 활동에 순위를 매기게 하여, 지망자의 관심이 무엇인지를 그가 명확히 알 수 있게 한다.
지망자가 다른 장애물들을 통과하고 나면, 비로소 그 사람을 직접 만난다. 그가 찾는 것은
네 가지의 무형적 요소다. 스마트한가, 호기심이 있는가, 죽음의 행진을 기꺼이 할 것인가 (“지망생들의 배경에 어떤 일을 완벽하게 하지 못하느니
차라리 그냥 죽고 말겠음을 나타내는 뭔가가 있어야 한다“).
“그래서 내가 찾는 사람은, 한편으로는 죽음의 행진을 해보았다는 점
때문에 (보이 스카우트 최고 레벨인) ‘이글 스카우트‘ 경력이 있는 사람이라는 면도 있고, 또 한편으로는 휴학하고 제3세계의 14개국을 무전
여행했던 사람이라는 면도 있다”고 그가 설명한다. 그의 한 조사원은 M.B.A. 학생이었는데, 프린스톤에서 중세 문학을 공부했고 해병대에
근무했다.
그의 책은 리서치를 하는데 5십만 달러까지 경비가 든다. (첫 두 권을 위해 자신과 부인의
개인 예금에서 지줄 했다.) 리서치가 끝나면, 콜린스씨는 몇 달 동안, 일주일 내내, “은거(隱居) 모드”로 들어간다. 이 기간은 그의 부인이
말하듯 그가 “있지만 없는” 때다.
쌓이는 바인더의 모든 페이지를 철저히 읽고 나서, 초고를 위해 쓸 메모를 한다.
“그걸 내가 수행자 모드라고 부르는데, 정말 수행자 모드를
좋아한다”고 그가 말한다.
글쓰기가 별로 재미가 없다고 한다. “힘들고” "고통스럽고“ ”끔찍하다“고 그 과정을
콜린스씨가 설명한다. 그가 감상적인 걸 원하는 건 아니다. 그의 글은 명확하며 꾸밈이 없다. 그러나 그의 글은 그의 바인더 중의 하나에서 나온
증거로 뒷받침할 수 있는 범위를 벗어나지 않도록, 문장 하나마다 압력 테스트를 거치고 주의 깊게 체크된 느낌을 준다.
글 쓰는 속도는 느리다.
“정말 굉장히 빨리 진도가 나갈 때는, 하루에 평균 한 페이지의
글을 완성시킬 수 있다고 그가 말한다. 그가 출판한 36 페이지짜리 연구 논문인 “Good to Great and the Social
Sectors”를 쓰는데 거의 2년이 족히 걸렸다. 그 책은 40만부가 팔렸다.
그런 다음 많은 사람으로부터 충고와 비평을 받는다. 그런 분이 꼭 숨김없이 말해 주도록
하기 위해, 그런 분을 “비평가 독자(critical reader)”라고 부르며, 그 원고 상단에 “나쁜 초고”라고 큰 글자로 타이핑하여
넣는다.
리서치를 통해 얻은 결론은 순수과학이 아니다. 모든 결과는 결국 콜린스씨의 두뇌를 통해
체로 걸러지는 게 사실이다. 그래서 비판자도 많아, 그 조사 결과가 논란의 여지가 있는 리서치 방법을 근거로 한 일반적이고 뻔한 것이라고 이의를
제기한다.
또 어떤 사람은 “Good to Great"에서 모델로 거론한 회사들의 일부는 ‘패니 메이‘
사와 ’서킷 시티‘ 같은 회사를 포함하여 이제는 더 이상 좋거나 훌륭하게 보이지 않음을 지적했다 - 또는 ’서킷 시티‘의 경우에는 사업조차 그만
두었다.
스티븐 D. ,레빗은 그의 Freakonomics 블로그에 작년에 쓴 글에서, “Good
to Great" 같은 책의 메시지는 ”그 회사들은 그 원리를 썼기 때문에 과거에 좋은 회사가 되었을 뿐 아니라, 앞으로도 계속 성공할 수 있게
된다”고 했다.
콜린스씨가 그런 비평에 이의를 제기하며, Good to Great에서 칭찬했던 회사 몇
개가 그 후에 실패한 사실을 검토한 후 심지어 “Good to Great"를 방어하는 글을 그의 새 책에 꽤 길게 쓰기까지 했다.
그의 분석에 이의를 제기하기는 어렵다.
“한 회사가 쓰러진다고 해서 그 회사가 역사상 최고이었을 때 그
회사를 연구함으로서 배울 수 있었던 것이 무효가 되지는 않는다”고 그가 썼다.
한 회사가 오래 동안 승자의 자리를 유지하는 이유를 분석하는 것의 장점은 - 그런 점에서는
스포츠 팀의 계속적인 성공도 - 그 회사나 그 팀이 예전의 승리하는 공식을 그대로 유지하지 못해도 여전히 유효하다. 사람이 올바르게 먹고
운동하면, 나중에 그걸 중단한다 해도, 그 습관 자체의 유효성은 전혀 줄지 않는다고 그가 썼다.
허나, 사업 상의 성공을 위한 암호 해독 공식을 찾는 사람이라면 콜린스씨의 책을 보고
실망할 것이며 - 그 점에 관해서는 아마 다른 책도 마찬가지다. 그가 제시하는 것은 회사가 성공하고 실패하는 이유를 판단하기 위한, 재 그의 집
지하실에 보관된 수십 박스 분량의 리서치가 입증하는, 도발적인 모델이다.
콜린스씨는 비유를 다루는 솜씨가 뛰어나며, 그렇지 않었으면 삭막한 케이스 스타디 같았을
글에 생기가 넘치게 한다. 플라이휠과 파멸의 올가미(Doom Loops), 고슴도치와 여우, 그리고 톰 울프스가 쓴 “The Electric
Kool-Aid Acid Test”라는 책에서 차용한 버스 비유가 그것이다.
콜린스씨 책의 장점에 관해 블로그 상으로 강력한 논쟁이 계속 진행되고 있다.
Business Pundit.com에 오른 비교적 사려 깊은 한 코멘트는 “Good to Great 책의 주장이 매우 일반적으로 보일 수
있으나, 하루 밤 사이에 일이 벌어지지는 않는다는 것 또는 사실을 받아들이는 중요성 같은 ‘일반적’ 개념을 이해하는 사람이 놀랍게도 많지 않다는
것이다.
각 회사와 산업이 다름을 감안하면, 이 책들의 진짜 가치는 거기서 제공하는 답보다는,
거기서 거론되는 질문들 안에 있다 - 각 회사와 경영자들이 자문해야 할 종류의 질문.
콜린스씨는 그가 거둔 성공으로 자금 상으로 여유가 생겨서, 그의 주의를 완전히 사로잡는
질문을 만날 수 있기를 바라면서, 걱정 없이 여러 가지 탐사를 할 수 있게 되었다. “이제, 다행히, 이익이 나든 안나든 관계없이, 뭐든 내가
원하는 질문을 택하여 여생을 보낼 수도 있을지 않을까 한다”고 말하고 이어서 “그냥 내 호기심이 이끄는 대로 걸림 없이 지낼 수 있다”고
말한다.
출처:
뉴욕 타임즈 기사 (원문보기)
S. H. Lee 옮김
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